Честно говоря, я бы хотел работать в Google. Это даже почти получилось, когда я пытался продать им компанию. Я так любил их историю, что хотел купаться в ней. Я хотел почитать ее как религию. И так действуют все великие религиозные лидеры. Они рассказывают историю.

Вот элементы хорошей истории:

— Мы боремся со злой силой (вспомните рекламу Apple 1984 года, направленную против IBM, или Будду, отвергающего кастовую систему).

— У нас есть что-то загадочное, чего нет больше ни у кого (божество, философия дизайна, особая технология и т.д.).

— Мы думаем, что люди будут счастливы, работая с нами, подписавшись на нас, присоединившись к нам. У Apple часто продукты хуже по функционалу, чем сопоставимые продукты конкурентов. Но люди счастливее с продуктами Apple, потому что у них такая сильная история.

— Наши лидеры «увидели свет» или «пережили второе рождение». Стив Джобс ушел из компании на десять лет, чтобы вернуться героем. Будде пришлось покинуть дом на семь лет, чтобы добиться просветления. Мандела несколько десятилетий просидел в тюрьме.

— Вместе мы лучше, чем в отдельности. Чем крупнее мы, тем лучше мы сможем помочь людям, которые будут с нами. Так что если компания покупает кучу маленьких компаний, им нужна история, объясняющая, почему больше — это лучше. Например, мы можем помогать людям быстрее, потому что понимаем их потребности в каждом городе в мире.

— Социальное подтверждение. В видении должны быть и другие истории: люди, которым ваше видение помогло, люди, чья жизнь стала лучше, люди, которые могут встать и сказать — «это изменило мою жизнь».

6. Плохие лидеры не хотят, чтобы вы звонили своей маме

Люди, следующие за хорошим лидером, должны каждый день быть в состоянии позвонить своим родителям и сказать: «Я так счастлив. Вы не поверите, что я сделал/чему научился/кого встретил сегодня».

7. Плохие лидеры дурно отзываются о своих клиентах, сотрудниках или избирателях

Я выступал в одной компании с лекцией. Оказалось, что в большинстве они ненавидели своих клиентов. Я был удивлен. Как можно ненавидеть клиентов? Они же платят вам деньги. Вы же из-за них приходите на работу. Если вы ненавидите историю своих клиентов, как вы можете помочь им достичь своей мечты? Что-то всегда будет вам мешать.

Лидерство — это не достижение вашей мечты. Это помощь всем остальным в достижении мечты.

Это не вина сотрудников. Все идет от лидеров. Если лидер не любит клиентов или избирателей, то и его подчиненные тоже не станут. Лидерство просачивается сверху.

8. Плохие лидеры не хотят, чтобы вы их обошли

У меня в моей жизни было четыре ментора. Другие люди тоже хотели быть моими наставниками, но не оказали на меня такого менторского эффекта.

Что я имею в виду? Я хотел быть, как они. Я хотел, чтобы мой жизненный путь повторял их путь. Я хотел имитировать их поведение, узнать, что они знают, чтобы быть таким же успешным, как они.

И в какой-то момент все они хотели, чтобы я потерпел поражение. Я учился у них, чему мог. Я делал все, что они просили. Я помогал каждому в дальнейших делах. Но в какой-то момент, когда я хотел двинуться в своем собственном направлении или начать свой бизнес, все они злились и пытались остановить меня. Они больше со мной не разговаривают. А двое из них даже пытались причинить мне вред, хотя я всегда лишь помогал им. Впрочем, я понимал такую опасность и пошел на нее сознательно.

Хороший лидер помогает окружающим его людям обойти его. Отличный пример — стэнфордский профессор Раджив Монтвани.

Что!? Это кто еще такой?

Он был научным руководителем Сергея Брина. И вместо того, чтобы держать Брина в клетке, он открыл клетку, Брин вылетел наружу и основал Google с коллегой Ларри Пейджем. И в результате сегодня Монтвани миллиардер.

Лидер не задает вопросов: «Насколько сильным я могу стать? Как далеко я могу зайти?» Он задается вопросом: «Как далеко могут пойти люди, окружающие меня?»

О Стиве Джобсе говорится много негативного. Но если бы он был таким дурным человеком, он бы не был таким великим лидером. Люди вроде Тима Кука, Джони Айва, Джона Лассетера (из Pixar) и даже Боба Игера, CEO Disney, и Тони Фаделла (разработчика iPod, который недавно продал свою компанию Nest за $3,2 млрд Google) во многом обязаны своим успехом, своей креативностью, своей свободой и благосостоянием тому факту, что когда-то их ментором был Стив Джобс, или они выгадали что-то от лидерских решений Стива Джобса.

Все эти люди весьма мотивированные — именно так у них в наставниках оказался Стив Джобс. Но соедините эту мотивированность с лидерскими навыками Стива Джобса — и вот тогда получите настоящий успех.

То же самое случилось в Google с лидерскими навыками Ларри Пейджа. Главы или исполнительные директора Twitter, Facebook, AOL и Yahoo в тот или иной момент учились у Ларри Пейджа, а сегодня сами успешные лидеры и менторы.

9. Плохие лидеры не знают нужные им цифры

Признаюсь. Когда я руководил компаниями, мне требовалось много времени, чтобы понять, какие показатели я должен знать. А вы должны знать не только свои доходы и прибыль, но и доходы и прибыль на сотрудника, на клиента, на квадратный метр и т.д. Это важно, будь вы лидер компании, общественной организации, страны, чего угодно.

Какие показатели вам нужно знать, чтобы определить свой успех? Если вы учитель, составьте список того, что вашим студентам хорошо бы добиться к концу занятий. Не все этого добьются, и это нормально. Составьте список всех студентов. Напротив каждого напишите все, что хотите, чтобы он или она добились. В начале занятий оцените каждого по каждому из этих пунктов по шкале от 1 до 10. Сложите все эти цифры — это будет стартовый показатель. Когда занятия закончатся, это число должно быть выше. Пусть даже лишь один из учеников сильно продвинулся вперед. Это нормально. Значит, вы хорошо руководили.

Если вам совсем трудно придумать правильные метрики, используйте эти: компетентность, отношения, автономия. Пусть каждый человек станет лучше по всем трем пунктам.

А метрики — это важно. Я недавно был в компании, которая, как мне показалось, сформулировала для клиентов неверное видение. И успех клиентов определялся неверными метриками. Но даже неверное видение лучше, чем никакого.

10. Плохие лидеры не избавляются от дурных людей

Я как-то работал с компанией, у которой был слабый лидер. Он был обязан своим постом крупнейшему акционеру. Но проблема была в том, что крупнейший акционер был совершенно прогнившим человеком. Хороший лидер бы избавился от связей с этим человеком и выстраивал видение на основе собственного лидерства. Этот же руководитель погряз в финансовых проблемах крупнейшего акционера, не смог объединить подразделения компании и стать эффективным наставником для своих непосредственных подчиненных. Через год компания рухнула.

Плохое руководство может вызвать практически мгновенный коллапс. Примеры тому — крах банков Bear Stearns и Lehman Brothers в 2008 году. Когда акции Bear Stearns за неделю упали с $80 до $2, CEO компании был на соревновании по бриджу. Пока он играл в карты, тысячи людей потеряли работу. И обвал Bear Stearns запустил цепочку домино, в итоге которой пришлось спасать банки и страховые компании, тратя триллионы долларов.

Человек, назначивший этого руководителя на пост, должен был снять его или признать собственные ошибки. И тут есть еще одна проблема…

11. У плохих лидеров часто колоссальная харизма

Как плохому руководителю удается добиться лидерской позиции? Просто. Они крайне харизматичны. Они невероятно умны и знают, как очаровать лидеров, руководивших организациями до них.

Вот пример из кинопроизводства. Режиссер — руководитель. Но у него есть большая проблема. Актеров нанимают благодаря их колоссальной харизме. Мир обожает их. И когда они чего-то хотят, им трудно сказать «нет». Хороший режиссер должен бороться с позывами уступить этой харизме и держаться за свое видение.

В случае Bear Stearns заражение произошло, когда изначальный руководитель Алан Гринберг познакомился с новым сотрудником. Джим Кейн, этот новый парень, был профессиональным игроком в бридж. И по сути, больше никем. Чтобы хорошо играть в бридж (да и в любую профессиональную игру), нужны годы самообразования, нужно уметь хорошо «читать» людей, хорошо разбираться в цифрах и быстро просчитывать в голове множество ситуаций.

Все это атрибуты хорошего лидера, и эти инструменты часто могут убедить других хороших руководителей, что и вы хороший лидер. Но увы, Джим Кейн был не более чем хорошим игроком в бридж — все остальное ему удавалось не очень-то.

Среди хороших руководителей есть и успешные игроки — Билл Гейтс (бридж), Уоррен Баффет (бридж), Питер Тиль (шахматы) и многие другие.

Алан Гринберг был начинающим игроком в бридж. Он познакомился с Джимом Кейном, который был отличным игроком. Он спросил у Джима: «Насколько вы хороши?» И тот ответил: «Даже если вы будете играть со мной сто лет, вы никогда меня не побьете». Так началась дорога к успеху для Кейна и к коллапсу всей американской экономики.

12. Плохие лидеры курят крэк

Я не в буквальном смысле. Если бы они реально курили крэк, они бы, наверно, не добрались до реальной руководящей позиции. 

Есть такой когнитивный уклон, из-за которого люди не видят собственных ошибок. Они потратили столько времени, усилий и денег на создание какой-то определенной истории, что теперь мозг не дает им сказать: «Возможно, я совершил ошибку».

Плохой лидер не признает свои ошибки и даже не думает о них. Слишком болезненно думать о них. Мозг взбунтуется, или у лидера начнется депрессия, он станет сомневаться в своих лидерских навыках.

Когда-то я одновременно с другом создал компанию. Я сразу понял, что в его компании дела пойдут плохо, но я был недостаточно хорошим другом и не сказал ему, что у него плохая идея. Я спрашивал его: кто пользователи? Кто клиенты? Как ты будешь зарабатывать? Я хотел, чтобы он сам увидел, что его идея плохая. Но задавая эти вопросы, я сам очнулся. Каждый день я задавал себе те же вопросы о своей собственной компании. Я приходил к партнерам, спрашивал их, нет ли у них впечатления, что я курю крэк, и обсуждал с ними эти вопросы. Этот процесс вынудил меня каждый день придумывать какие-то новые функции, которые помогали бы мне лучше обслуживать клиентов.

Я продал свой бизнес через восемь месяцев за $10 млн. Мой друг возится со своим уже девять лет. И доходов у него нет.

Вы должны переступить через себя и провести строгую проверку своей организации, как будто вы человек внешний. Изучите все метрики успеха, поймите, правильные ли они. Часто они будут ошибочными.

Просите о помощи других людей в вашей организации. Клиентов. Внешних людей. Они тоже не всегда будут правы. И иногда они будут врать вам, чтобы не обидеть вас. Единственный человек, который в конечном счете не даст вам зазнаться — это вы сами. Во многих случаях именно это отличает хороших лидеров от плохих.

13. Плохие лидеры были плохими сотрудниками

Лидерство начинается задолго до того, как вы достигаете верха в организации или в сообществе. В любой момент вашей карьеры вы либо термостат, либо термометр. Вы или определяете температуру окружающих, помогаете им достичь их целей и мечтаний, или делаете, как вам говорят, и не вдохновляете других.

Как стать термостатом?

Каждый день добивайтесь 1% улучшения в сфере своего физического, эмоционального, умственного и психического здоровья. Проценты эти накапливаются очень быстро. Каждый день делайте что-нибудь, что поможет окружающим стать компетентнее, улучшит их отношения с людьми, даст им больше свободы.

Помогайте другим, а затем полностью признавайте их заслуги. Будь то ваш босс, коллега, друг, родственник или еще кто-то. 

Плохие работники и плохие лидеры делают ровно наоборот. 

– – –

Лидерство — термин туманный. Иногда босс — не значит лидер. Иногда за короля правит его двор. Иногда художника поддерживают и двигают вперед лидеры в его свите.

И по дороге попадается много ям. Легко попасться в ловушку эго, денег, неверных концепций, искушений, флиртующих с вами. Ощущения «Я сделал это!», хотя впереди еще долгий путь.

Вот почему я никогда не доверяю статьям, в которых говорится, «как стать хорошим лидером». Но я знаю, что я попадался в каждую из этих ловушек. И если я буду избегать их (или попадать в них пореже), то может быть, когда-нибудь я смогу стать хорошим лидером.

Лидером для кого? Ну, для начала — для себя.