Снова и снова в своей богатой событиями жизни блестящий экономист Альберт Хиршман сталкивался с выбором: остаться или уйти?

Для большинства из нас такого рода решение касается смены места работы или отношений. Для Хиршмана, глубоко проницательного социального наблюдателя, выбор иногда стоял между жизнью и смертью. Когда это было очень важно, он старался оставаться, пока мог. И лишь когда спасать было нечего, он убегал и спасал себя.

Отто Альберт Хиршман родился в Берлине в 1915 году, был крещен в лютеранской церкви, но на самом деле был евреем. В 1933 году он читал все эти отвратительные надписи на стенах. Только поступив в университет, Хиршман выступил против нацистов и вскоре сбежал в Париж. Позже он воевал на стороне демократически избранного правительства в гражданской войне в Испании, служил во французской армии на заре Второй мировой войны, помогал таким людям, как Ханна Арендт, Марк Шагал и Макс Эрнст, сбежать из французского Виши, и, наконец, добрался до Соединенных Штатов.

Хиршман — экономист, знавший несколько языков, — служил в Управлении стратегических служб (предшественнике ЦРУ), преподавал в Гарварде, Йеле и Колумбийском университете. Он стал одним из самых интересных мыслителей второй половины прошлого века.Он изменил свое имя на английский лад, как это обычно делали иммигранты в те дни, и попав под подозрение в эпоху Маккарти, провел несколько лет в качестве экономического советника в Колумбии.

Учитывая, как много побегов было в замечательной истории жизни Хиршмана, разве удивительно, что самая известная его книга именно об этом — когда остаться и когда уйти? Exit, Voice and Loyalty (в русском переводе «Выход, голос и верность») — одна из тех маленьких книг середины прошлого века, как «Стигма» Ирвинга Гоффмана и «Истинноверующий» Эрика Хоффера, которая проливает свет на одно важное, но малозаметное явление и навсегда меняет наше представление о нем. В этом году книге исполняется 50 лет, и это прекрасный повод вспомнить взгляды Хиршмана на критически важный вопрос о том, как можно повлиять на изменения в организации.

176 страниц книги легко читаются — Хиршман не счел нужным приправлять свои идеи сложными формулами или панцирем из жаргона. Благодаря этому бизнес-лидеры получают гораздо большую отдачу от вложенного времени, чем от почти любого другого текста, который я могу придумать. Эти идеи актуальны сегодня, как и в 1970 году, независимо от того, применяются ли они к компании, политической организации или даже к браку.

Хиршман предлагает два основных способа добиться изменений в организации. Первый, который он классифицирует как экономический, — это уход (exit). Клиенты делают это постоянно. Качество падает, обслуживание ухудшается, цены растут, и люди начинают покупать у конкурентов. Итога тоже два — либо руководство осознает происходящее и пересматривает свои действия, либо, если уход продолжается, бизнес рушится.

Но есть и несколько менее почитаемый способ добиться изменений: высказаться о них (voice, в русском переводе «голос»). Хиршман характеризует этот метод как политический. Использование «голоса» больше всего бросается в глаза, когда люди на предприятии недовольны его руководством. Клиенты на конкурентном рынке могут легко найти альтернативу, а вот членам организации уход дается сложнее.

Агитировать за изменения изнутри нелегко. Но попытавшись это сделать, вы, возможно, спасете себя от необходимости искать другую работу — не позволите предприятию потопить себя и вашу работу заодно. Уход преобладает там, где у людей есть большой выбор, например, в высококонкурентных компаниях, тогда как в монополиях более значим «голос». Хиршман всегда был знатоком парадоксов, и здесь он также обнаружил один. Большинство менеджеров хотят реализовывать свою программу без вмешательства инакомыслящих или оппонентов, то есть предпочитают, чтобы недовольные уходили, а не высказывали свое мнение. Поэтому предприятия иногда просто обмениваются недовольными работниками, и ничего не улучшается. В таких случаях меньшая конкуренция на самом деле может быть благом и для организации, и для общества, потому что сдвигает баланс с ухода в сторону голоса, что повышает вероятность улучшений.

Хиршман также замечает, что чаще всего уходят потребители, которые больше переживают о продукте, а правительственные организации (которые полагаются на государственный бюджет, а не на прибыль) часто менее чувствительны к уходу. Государственные школы предпочитают уход, а не голос, и в конечном итоге отталкивают семьи вместо того, чтобы что-то изменить.

Хиршмана также завораживал рост индексных фондов, означавший, что несколько крупных фондовых менеджеров контролируют все большие доли в публичных компаниях. В отличие от мелких инвесторов, эти менеджеры не могут выражать недовольство в форме продажи — другими словами, ухода, — потому что это повлечет за собой колебание индекса акций.

«Голос — это единственный способ для недовольных клиентов или участников отреагировать, когда опция ухода недоступна», — говорит Хиршман, отмечая, что одна из самых хрупких организаций — мафия, где подавляются и уход, и голос. «Латиноамериканские власти, — отмечает он, — давно призывали своих политических врагов и потенциальных критиков убраться со сцены добровольно».

Существует мощный фактор, который замедляет уход и усиливает голос: верность (loyalty), которую легче всего понять в национальном контексте. В Америке, когда республиканцы побеждают на национальных выборах, некоторые демократы говорят о переезде в Канаду. В своем разочаровании они заявляют о готовности отказаться от голоса в пользу ухода. Но конечно, верность — дому, семье, друзьям и стране — мешает большинству уехать. Этот эффект также проявляется в контексте предприятия, о котором вы переживаете даже после ухода, например, бизнес, который вы сами создали, или организация, которая имеет особое социальное значение (газета или университет).

Лидеры, обратите внимание: есть веские причины для поощрения как голоса, так и верности. Правильно использованный (и услышанный) голос может предотвратить уход и дать ценную информацию о необходимых изменениях. Однако в эпоху социальных сетей, правовых ограничений и нетерпимости к рабочей тирании менеджеры должны также признать, что какофония голосов может быть разрушительной, и их хор может привести к свержению лидера.

Хиршман говорит, что экономисты, сосредоточенные на рынках, склонны отдавать предпочтение уходу, а не голосу, как и американцы: США появились в результате ухода, благодаря людям, покинувших Старый Свет ради Нового. Хиршман написал это до того, как Twitter одарил всех цифровым мегафоном. Но его утверждение, что уход обычно дается легче, чем голос, по-прежнему верно, потому что политика — дело сложное. Голос, по его словам, требует своего рода творчества. Уход может спасти предприятие косвенно, но точно спасает того, кто уходит. Голос влечет за собой обязательства и необходимость верить — что кто-то выслушает, что организацию стоит сохранить, и что есть потенциал для перемен.

Один из наиболее интересных выводов Хиршмана заключается в том, что компаниям необходимо сбалансировать требования голоса с рентабельностью, а не просто стремиться к максимальной прибыли. Компании не могут позволить себе отталкивать важных клиентов. Возможно, именно поэтому концертные промоутеры продают билеты достаточно дешево, чтобы перекупщики тоже могли заработать на перепродаже, а рецептурные лекарства не стоят дороже. В обоих случаях голоса заинтересованных сторон внутри и за пределами предприятия делают невозможной прямолинейное стремление к максимальной прибыли.

Альберт Хиршман не просто любил парадоксы, он сам был одним из них. Его потрясающий биограф Джереми Адельман называет его «прагматичным идеалистом». В книге Exit, Voice and Loyalty мы видим, что Хиршман, чья мольба о голосе контрастирует с его личным опытом ухода, хорошо осознавал противоречия, присутствующие в жизни любой организации. У него был трагический взгляд — человеческие предприятия, как и люди, которые их создают, обречены на провал рано или поздно. И все же он был достаточно оптимистичен, чтобы верить: люди могут влиять на них и делать их лучше. Хиршман знал, как уходить. Но любил громкий голос.

Источник