В 2010 году дипломату из Коста-Рики по имени Кристиана Фигерес предстояло сделать то, что многие считали невозможным. Организация Объединенных Наций (ООН) поручила ей проработать глобальное соглашение по борьбе с изменением климата. Ей нужно было привлечь к подписанию 195 стран, и одну из самых больших проблем представляла Саудовская Аравия. Ее экономика зависела от экспорта нефти и газа, так что у страны был веский повод продолжать получать прибыль, а не снижать углеродные выбросы.

Когда мы считаем, что во время переговоров нам предстоит делить один-единственный «пирог» фиксированного размера, мы обычно паникуем и относимся к ресурсам как к чему-то дефицитному. В условиях кризиса мы часто делаем все возможное, чтобы защитить себя. Сегодня это особенно очевидно: за последние несколько недель мы видели, как запасливые граждане скупали тысячи бутылок дезинфицирующего средства для рук, а несознательные игнорировали предупреждения о необходимости поддерживать социальную дистанцию, чтобы не заразить людей из групп риска. Мы наблюдали за тем, как политики отказываются использовать чрезвычайные фонды. «Ведите диалог, но он должен завершиться в вашу пользу, — говорил будущий президент Трамп в 2015 году, подводя итог своей философии переговоров. — Нужно взять больше, чем дать».

Таким было искусство заключения соглашений: что-то получить. Но теперь, когда этому посвящена целая наука, за десятилетия исследований были получены доказательства того, что отличает великих переговорщиков от их коллег. И тут совсем другая история: стремление отдавать может быть признаком интеллекта.

Авторы одного из моих любимых исследований проверили интеллект участников посредством ряда числительных, словесных и аналитических задач. Затем они отправили их на переговоры. Интеллект окупился — но не так, как вы могли ожидать. Оказалось, что чем умнее люди, тем успешнее в переговорах были… для их оппонентов. Умные участники использовали свои способности, чтобы найти взаимовыгодное решение, и придумывали, как помочь другой стороне, не навредив себе.

Это не единственный результат. В ходе комплексного анализа 28 исследований выяснилось: наиболее успешные участники переговоров заботятся об успехах другой стороны так же, как и о своих. Они не считают, что переговоры должны закончится однозначной победой одного из участников, и не смотрят на мир в черно-белых тонах. Они понимают, что прежде чем претендовать на ценность, нужно ее создать. Они не провозглашают победу, пока не помогут победить каждому.

Эффект не ограничивается переговорами. Экономисты считают, что чем выше у американцев показатели IQ, тем больше они отдают на благотворительность — даже с учетом их богатства, дохода, образования, возраста и состояния здоровья. Психологи демонстрируют, что чем умнее люди, тем меньше они тянут одеяло на себя. В своем собственном исследовании я обнаружил, что когдауспех — это спринт, дающие вполне могут финишировать последними. Но если это марафон, то принимающие, как правило, отстают, а дающие часто приходят к финишу первыми.

Но что, если вы зашли в тупик в переговорах с человеком, склонным получать, а не давать? В разгар пандемии некоторые заведения идут на необычные меры, чтобы противостоять эгоизму. Так, в одном из магазинов Дании одна бутылка дезинфицирующего средства стоит около $4, но если вы захотите купить сразу две, то цена второй — $95.

Бывают ситуации, когда с получателями нужно быть жесткими. Если вы изучали теорию игр, то вы знаете классический результат: доминирующая стратегия — «око за око». Но новейшие исследования о достижении договоренностей поддерживают другой подход.

Око за око отлично работает при единичных взаимодействиях. Другое дело — постоянные отношения и репутация. Если другая сторона занимает эгоистичную позицию три раза, то вместо того, чтобы соперничать все три раза, лучше сразу начать сотрудничать. Когда мы время от времени не ставим условий, это дает им повод измениться.

Вера в «пирог фиксированноо размера» — это самосбывающееся пророчество. Когда мы ожидаем от окружающих худшего, это мы и получаем. Когда мы осознаем, что каждый испытывает желание помочь (если он не социопат), у нас появляется шанс увидеть то, что Линкольн называл «лучшее в нас».

Именно это сделала Кристиана Фигерес, когда прилетела в Саудовскую Аравию, чтобы попытаться убедить власти страны вступить в Парижское соглашение. Когда она прибыла на нефтяные месторождения и в бедуинские палатки, она не пыталась заключить сделку. Как она объясняет в моем подкасте TED «WorkLife», она даже не использовала стратегию ведения переговоров — она применила «стратегию понимания».

Госпожа Фигерес хотела узнать, какая помощь от других стран нужна Саудовской Аравии. Однажды во время полета с представителями государства она поинтересовалась их долгосрочными интересами и целями. Саудовский чиновник потянулся за салфеткой и начал набрасывать план. Оказалось, им требовалась помощь в диверсификации экономики.

Другие страны были готовы оказать эту помощь. Они постарались создать возможности для Саудовской Аравии для инвестирования в другие виды экспортных продуктов, и это стало ключевым элементом Парижского соглашения.

Источник