Прежде чем понять, что делать, вы должны научиться думать как лидер.

Но что, если вы даже не знаете, как это делать?

Подчиненный, который нравится команде, не справляется с обязанностями, но вам трудно понять, насколько серьезна ситуация, потому что этот человек очень популярен. Как понять, что на самом деле происходит? Что сказать подчиненому? Стоит ли найти кого-то другого на эту должность?

Недавно к руководящей команде присоединился один человек, и вы уверены, что это приведет к краху компании, но никто этого еще не видит. Вправе ли вы так думать? Скажете ли вы что-нибудь, если ваши опасения подтвердятся? Если да, то как именно?

Что делать в таких ситуациях? Вас как будто засунули в ящик, в который вы вовсе не хотели залезать. У вас нет пространства для маневра. Любой вариант кажется провальным.

И вы запрыгиваете в кроличью нору Google, надеясь, что в каком-нибудь блоге найдется несколько полезных постов с «ответами». Вы жалуетесь друзьям и партнеру.

И затем вы делаете то, что и многие из нас: вы просите совета. Вы звоните бывшему боссу. Коллеге, которого уважаете. Кому-то, кого считаете наставником. Вы слушаете. Вы обдумываете это еще раз. И затем принимаете решение.

Обращение за советами — это зачастую основной способ мышления лидеров, но я поняла, что успешные лидеры, как правило, более осмотрительны в том, какие именно советы они просят.

Недавно я разговаривала с Джоэлем Гаскойном, основателем и генеральным директором Buffer, и он рассказал о своем подходе. Сталкиваясь с трудной ситуацией, он, как и многие из нас, просит совета у других людей. Но Джоэл рассчитывает получить противоречивые советы.

«Противоречивые советы — это здорово, потому что тогда вы принимаете решение сами. Тогда вам приходится заглянуть внутрь себя и решить, что нужно для этой компании, для культуры и лично для вас в том числе».

Одним словом, Джоэл создает больше пространства для маневра в своей коробке, переопределяя ее границы. Намеренно находя точки зрения, отличные от ваших собственных — и от других советов, которые вы обычно получаете, — вы создаете пространство, ракурс и контекст, чтобы принимать решения самостоятельно. Если вы не ощущаете возможности мыслить самостоятельно, ее можно создать.

Джоэл не единственный лидер, использующий такой подход. Когда я брала интервью у Кэтрин Миншью, основателя и генерального директора The Muse, она поделилась похожей стратегией по отношению к важным решениям, которые трудно изменить, — но с еще более конкретной методологией. Кэтрин объяснила мне:

«Я стараюсь поговорить по крайней мере с тремя разными людьми по поводу любого важного решения или новой для меня сферы, в которой я только разбираюсь. И это не случайные три человека».

В первую очередь Кэтрин обращается за советом к человеку, который очень похож на нее. «Я специально ищу женщину-генерального директора, у которой мог быть похожий опыт в начале бизнеса». Это позволяет ей увидеть, как человек в похожих условиях приходил к определенному выводу.

Кроме того, Кэтрин непременно обращается к человеку, «чей опыт сильно отличается и чья точка зрения, скорее всего, будет совсем другой». Например, по словам Кэтрин, она придерживается стиля руководства, основанного на сотрудничестве, поэтому за советом обращается к человеку с более жестким и агрессивным подходом.

Наконец, Кэтрин пытается найти мнение того, у кого есть опыт в этой области или что-то, чем можно поделиться.

Строго выбирая, от кого и как она получает советы, Кэтрин замечает, что «это расширяет мое понимание того, какие решения возможны и какие факторы будет учитывать кто-то совершенно непохожий на меня». Получая широкий спектр мнений, каждое из которых имеет особую ценность и погружено в определенный контекст, Кэтрин создает пространство для маневра и дает себе возможность воспринимать себя как лидера.

Эта способность рассматривать два (или более!) противоположных взгляда одновременно, искать их и быть предрасположенными к ним — то, что специалист по менеджменту Роджер Мартин называет интегративным мышлением. Эту концепцию он подробно описывает в своей книге «Противоположное мнение» и статье 2007 года в Harvard Business Review «Как думают успешные лидеры». В обеих работах и в своих исследованиях Мартин утверждает, что успешные лидеры не считают, что их собственная модель реальности идентична самой реальности.

Вместо этого лучшие лидеры стремятся протестировать свои собственные модели, переосмыслить их и создать новые. Когда вы ищете противоречивый совет — будь то в более общем виде, как описал Джоэл, или более конкретным способом, который описала Кэтрин, — вы рассматриваете противоположные модели как гипотезы, а не как истину. Новые возможности выглядывают из-за линии горизонта. Ситуация больше не выглядит «безвыходной».

По словам Мартина, поиск противоречивых советов — это важная часть мышления лидера, потому что он увеличивает объем важной информации, которая есть у вас под рукой, чтобы принять решение. Люди, дающие такие советы, могут указать на факторы, которые вы изначально считали незначительными. Они также помогают вам увидеть причинно-следственные связи, о которых вы раньше и не подозревали.

Например, когда ваш опыт говорит, что нужно быстро и изящно освободить от должности несправляющегося подчиненного, другая точка зрения может состоять в том, что неэффективный сотрудник работает плохо, потому что популярен. Он может считать, что вносит свой вклад в команду другими способами, и не подозревать, что на самом деле плетется в хвосте. Другая точка зрения может указать, что этот человек не справляется из-за вас. Поскольку сотрудника так высоко ценит команда, вы не поддерживали его так же, как других. Вы предполагали, что его производительность и так на должном уровне. Упс. Это взаимосвязь, которую вам, вероятно, будет не очень приятно признать.

Прислушиваться к таким противоречивым советам может быть не очень приятно, и они могут заставить нас усомниться в базовых установках — но в этом и суть. Мы не можем создать больше пространства для маневра в коробке, чтобы думать как лидер, если не готовы пошевелиться.

Чтобы мыслить как лидер, нужно увидеть ценность таких противоречивых советов, принять дискомфорт от разрушения наших собственных убеждений и осознать, что мы действительно можем создать больше пространства для маневра в мышлении, если захотим.

Источник